精益生產(chǎn)方式：五輪改造方案

何曉剛

中國產(chǎn)業(yè)升級正走在艱難的上坡階段，沒有企業(yè)置身事外。曾經(jīng)為國家富強立下汗馬功勞的制造業(yè)，更是被推到了風口浪尖。如何面對失去的資源紅利？如何從粗放管理、經(jīng)驗管理的泥沼中蛻變？如何面對2025？

企業(yè)在向智能化、無人化工廠升級的同時，筆者認為大多數(shù)企業(yè)需要踏踏實實做好“精益生產(chǎn)五輪改造”，當然，每家企業(yè)的基礎或者發(fā)展階段不一樣，“五輪改造”的切入點及重點也有所差別，結合十多年精益化輔導經(jīng)驗，筆者總結出“精益生產(chǎn)五輪改造”方案，希望給中國的制造業(yè)，特別是中小企業(yè)一些參考。每個階段歷時2-6月左右，五輪改造周期10-12個月，實現(xiàn)五大運營指標倍增目標，即“人均效率增長100%”、“交付周期縮短50%”、“制造費用減少50%”、“庫存周轉(zhuǎn)率增長100%”、“不良率下降50%”。

圖一. 精益生產(chǎn)方式：五輪改造方案框架

第一輪 調(diào)整系統(tǒng)結構

內(nèi)涵：研、產(chǎn)、供、銷結構性調(diào)整，系統(tǒng)協(xié)同效能提升100%

歷時：2-3個月

第一階段 梳理公司商業(yè)模式，明確公司生產(chǎn)方式

商業(yè)模式不同，對應的生產(chǎn)方式往往也不一樣，比如商貿(mào)型企業(yè)和制造型企業(yè)商業(yè)模式完全不同，即使都是制造型企業(yè)，商業(yè)模式也大相徑庭，比如OEM企業(yè)、ODM企業(yè)、OBM企業(yè)，因為模式的差異，生產(chǎn)方式也會存在很大差異，即使都是OEM企業(yè)，因為行業(yè)不同，生產(chǎn)組織過程也會大不一樣，比如MTO模式、MTA模式、MTS模式、以及時下比較流行的C2M模式等。不同的模式要求研、產(chǎn)、供、銷不同的協(xié)同方式，根據(jù)筆者的經(jīng)驗，國內(nèi)不少企業(yè)因為商業(yè)模式不清晰，導致系統(tǒng)間的協(xié)同效率以及公司資源配置效率較為低下；

第二階段 優(yōu)化研、產(chǎn)、供、銷主價值鏈流程

很多企業(yè)做精益生產(chǎn)最大的問題，也是最大的誤區(qū)，認為精益生產(chǎn)就是生產(chǎn)部門的事情，這種認知將直接導致精益生產(chǎn)的失敗，或收效寥寥。精益生產(chǎn)方式是一個系統(tǒng)，涉及到研、產(chǎn)、供、銷每一個系統(tǒng)，也包括質(zhì)量、工程、設備、人資、財務、后勤等所有部門，在第一輪改造過程中，必須厘清研、產(chǎn)、供、銷主價值鏈流程，首先必須明確各部門或系統(tǒng)的職能，其次是是他們之間的接口流程，必須清晰、精準，否則必然是一團亂麻“剪不斷理還亂”！

第三階段 建立研、產(chǎn)、供、銷協(xié)同規(guī)則

沒有規(guī)矩不成方圓，這些主要部門之間往往是平級部門，誰都不領導誰，所以，必須建立必要的協(xié)同規(guī)則及溝通機制，比如新產(chǎn)品立項、試產(chǎn)、評審等，市場部、研發(fā)部、生產(chǎn)部、質(zhì)量部、采購部應該各自承擔什么樣的責任，比如研發(fā)試產(chǎn)的生產(chǎn)任務，采購的原則是是么？生產(chǎn)計劃排單原則是什么？因為在實際業(yè)務中，這些工程訂單往往會和量產(chǎn)訂單發(fā)生沖突。再比如銷售部門的訂單管理、需求預測與生產(chǎn)部門的計劃管理等，生產(chǎn)和銷售如何協(xié)同？必須建立規(guī)則，是否可以插單、插單的窗口期多長、插單的彈性多大等等，這些都需要建立規(guī)則，否則，就是“怨天尤人、雞飛狗跳”，訂單多少緩急都不是最重要的，重要的是“有序”，“有序”是“有效”的前提。

第二輪 優(yōu)化現(xiàn)場布局

內(nèi)涵：優(yōu)化工廠布局，車間、產(chǎn)線結構性調(diào)整，提升運作效率50%

歷時：2-3個月

第一階段 優(yōu)化工廠整體布局，合理設置功能區(qū)

中國很多民營企業(yè)，由于發(fā)展階段所致，廠區(qū)往往缺乏長遠、整體布局，根據(jù)業(yè)務需要，逐步拓展，造成了現(xiàn)在“打補丁”式的廠區(qū)布局，因為廠區(qū)布局的不可理，導致了物流、人流、車流的不通暢或低效，這些都需要根據(jù)公司中長期的發(fā)展規(guī)劃及工藝流程進行必要的規(guī)劃及優(yōu)化，確保安全、高效、美觀。

第二階段 優(yōu)化車間布局，合理設置車間功能區(qū)

車間的布局存在同樣的問題，功能區(qū)的設置往往隨意為之，業(yè)務增長了，設備增加了，哪里有地方就擱哪，導致物流及工藝過程管理的困難。筆者2014年結合SLP模型給海爾洗衣機車間進行布局優(yōu)化，通過原料庫、成品庫、線邊庫等功能區(qū)結構性調(diào)整，車間整體物流效率提升45%左右。

第三階段 優(yōu)化產(chǎn)線布局，實現(xiàn)流線化與柔性化生產(chǎn)

產(chǎn)品來自產(chǎn)線，產(chǎn)線的布局對生產(chǎn)效率的影響是最直接的，布局的好壞將直接影響產(chǎn)線的節(jié)拍（TAKT）、線平衡（LB）、生產(chǎn)周期（CT）以及生產(chǎn)的柔性，特別是對離散型生產(chǎn)企業(yè)，如機加工企業(yè)，機臺集群式的布局已經(jīng)大大影響了設備的效率及生產(chǎn)的柔性，而按照產(chǎn)品工藝流程的“一筆畫”布局則大大提升了生產(chǎn)的效率，“U”型單元線布局則大大提高了生產(chǎn)的柔性。即使是流水線，也同樣存在布局問題，如主線與支線的設計，如何保持節(jié)拍的協(xié)同，而不至于斷線或堵線。好的產(chǎn)線布局往往會設計多個方面，不僅有平面布局，還有立體布局，如懸掛鏈系統(tǒng)就是常見的空中布局。

第三輪 打造精益現(xiàn)場

內(nèi)涵：“現(xiàn)場五要素”系統(tǒng)性優(yōu)化，消除浪費，制造費用減少50%

歷時：3-6個月

我們常說的“現(xiàn)場五要素”主要指的是“人、機、料、法、環(huán)”，不斷的優(yōu)化現(xiàn)場五要素管理，通過全員參與，實現(xiàn)效率的持續(xù)提升。很多朋友會疑問，企業(yè)也經(jīng)常有朋友向筆者提出，不是很多老師都建議企業(yè)從簡單的精益改善做起嗎？為什么到第三輪才進行這些“基礎”的精益改善呢？這也是筆者與別的顧問老師不同的地方，也是筆者十余年咨詢經(jīng)驗的觀點，對于一般企業(yè)，如果前面兩輪改造缺失，直接做第三個階段，看似簡單易操作，但是真正的實效卻很難體現(xiàn)，或難以持久，搞搞改善活動，看似很熱鬧，卻缺乏系統(tǒng)和根基。所以，這些看似“簡單、枯燥”的活動放到第三輪改造才是更加合理的。

第一階段 SOP標準化作業(yè)與多能工培育

由于經(jīng)驗式管理的慣性，筆者接觸和輔導很多企業(yè)，標準化作業(yè)都比較粗放，水分空間很大，試想一下，沒有標準工時、沒有標準作業(yè)，如何核算標準產(chǎn)能、如何計算工價？筆者曾經(jīng)服務的一家企業(yè)，一個員工一個月的“工時”可以計到2000-3000個“工時”，因為工人工資是4000-6000元/每月，工價是幾十年前定的，2元/工時，若干年過去了，工價沒變，工資漲了，“工時”也“被漲了”，這樣的案例不是個案，很多的企業(yè)都存在，或許不像這么極端，卻不容忽視。而多能工與標準化作業(yè)是相輔相成的，每個員工掌握三項技能，每項作業(yè)必須有三個人會，這樣就能保證生產(chǎn)派工的彈性與柔性；

第二階段 現(xiàn)場6S、TPM及TQM等全員管理

很多企業(yè)的精益生產(chǎn)是從6S開始的，往往是虎頭蛇尾，走走過場，不了了之。6S也好、TPM也好、TQM也罷，其核心是全員參與與持續(xù)堅持，如果前期的管理不到位（第一輪及第二輪改造），這些細節(jié)層面的改善收效往往是甚微的，比如，6S所講的整理、整頓、清掃、清潔、安全、素養(yǎng)，所講的目視化、定制化、TPM、TQM所講的員工自主保全、自主檢查等所產(chǎn)生的的效果往往會因為產(chǎn)銷不協(xié)同、產(chǎn)研不協(xié)同、產(chǎn)供不協(xié)同、布局不合理等因素化為烏有，從而打擊現(xiàn)場員工的積極性。

第三階段 強化班組建設，進入PDCA改善循環(huán)

現(xiàn)場的核心是班組，所以班組建設的好壞與成敗直接決定了現(xiàn)場管理與作業(yè)的好壞與成敗，班組的關鍵是班組長，所以班組長的培養(yǎng)與成長至關重要。實際情況是大多數(shù)企業(yè)并不關注班組建設以班組長的培訓與培養(yǎng)，很多企業(yè)車間沒有班組園地，班組長不能做到脫產(chǎn)或者半脫產(chǎn)，班組文化建設幾乎為零，以為有幾份班組管理制度就算班組建設了，其實相差還太遠、太遠。

第四輪 推動兩化融合

內(nèi)涵：內(nèi)外部價值鏈集成，借助信息化、自動化，實現(xiàn)敏捷制造，資產(chǎn)效能增加50%

歷時：3個月規(guī)劃（實施1-3年）

第一階段 建設內(nèi)部信息化系統(tǒng)，并進行必要的自動化升級

21世紀，第一個10年，不少企業(yè)走上了信息化發(fā)展道路，但成功者不多。很多企業(yè)也只是淺嘗輒止，信息化建設往往處于“半癱瘓”狀態(tài)。在國家“互聯(lián)網(wǎng)+”戰(zhàn)略的引導下，第二個10年，需要補課，迎頭趕上，借助信息化及自動化手段，完善企業(yè)各職能及業(yè)務系統(tǒng)的效率，比如倉儲管理系統(tǒng)及立體倉儲、自動碼垛及搬運系統(tǒng)，比如ERP系統(tǒng)、比如MES系統(tǒng)、CRM系統(tǒng)、PDM/PLM系統(tǒng)、加工中心、自動焊接、自動噴涂等系統(tǒng)，利用“信息化+自動化”策略，替代原來的“人海戰(zhàn)略”。

第二階段 內(nèi)部信息化系統(tǒng)集成，并規(guī)劃兩化融合

將現(xiàn)有的及經(jīng)過優(yōu)化的信息化系統(tǒng)進行集成，包括系統(tǒng)間集成，PC端與移動端集成，消除信息孤島現(xiàn)象，將信息收集、分析、利用的價值鏈完全打通，真正發(fā)揮信息的資源價值。同時開發(fā)信息接口，提升設備自動化程度，與信息進行有效對接，信息化驅(qū)動，是未來“數(shù)字化工廠”、“無人工廠”的基本特征。比如，未來的情況是，生產(chǎn)作業(yè)計劃直接發(fā)送給機臺，機臺的物料需求信息發(fā)送給倉庫，倉庫自動揀配物料并搬運到指定位置，這些所有的指令在1秒內(nèi)精準完成，比人的效率提升1000倍以上。

第三階段 內(nèi)外部信息化系統(tǒng)集成，信息共享，及時迭代

全球產(chǎn)業(yè)在50年前就已經(jīng)開始互聯(lián)，鏈接的程度會愈加緊密，作業(yè)產(chǎn)業(yè)生態(tài)或供應鏈的一員，企業(yè)不光需要把自己做好，更需要與產(chǎn)業(yè)互聯(lián)，包括上下游的所有成員，誰的連接更緊密、更有效，誰將會在下一輪產(chǎn)業(yè)周期中存活并發(fā)展起來。比如：上下游聯(lián)合開發(fā)技術及產(chǎn)品，上下游共同管理庫存，上下游共同過程及風險管理等等，而這些都是基于內(nèi)外部信息化系統(tǒng)的集成，基于信息的共享，基于及時的信息迭代，而5G、VR、AI、IoT時代的來臨，加速了這個進程.

以上三個階段不可能在短短3個月內(nèi)完成，可能是3年，甚至更長，是一個持續(xù)漸進的過程，前面3個月可以做一些改變，但更多的是一個規(guī)劃過程，做到綱舉目張，企業(yè)需要的就是勇敢的跨出第一步，獲得先發(fā)優(yōu)勢。

第五輪 實現(xiàn)自主經(jīng)營

內(nèi)涵：組織與績效系統(tǒng)優(yōu)化，劃小單元，獨立核算，自主管理，人效提升100%

歷時：3-6個月

國內(nèi)很多企業(yè)在學稻盛阿米巴、學海爾小微經(jīng)營體，但大多數(shù)并不成功，自覺不自覺的演變成了“分田到戶”承包制，這也是筆者為什么把“自主經(jīng)營”放到了第五輪改造階段的原因。條件不成熟或簡單的學習或模仿，只能給企業(yè)帶來更多的困惑，甚至災難。

第一階段 內(nèi)部市場化，建立上下游價值鏈供求關系

西方的管理理論強調(diào)的是分工，關注的專業(yè)職能的發(fā)揮，這種管理思想加劇了企業(yè)管理的條塊化、碎片化，部門墻在所難免，各部門、各崗位只對過程負責，不對結果負責，這也是為什么很多企業(yè)做績效考核適得其反的原因，每個部門或崗位KPI得分很高，公司卻沒有經(jīng)營利潤。

如何把外部的市場壓力傳導到內(nèi)部每一個部門甚至每一個員工，一個好的做法就是內(nèi)部市場化。根據(jù)筆者給企業(yè)輔導的經(jīng)驗，國內(nèi)很多企業(yè)其實已經(jīng)做出了相關的管理實踐，比如，事業(yè)部制，比如部門公司化，內(nèi)部承包制等就是內(nèi)部市場化的表現(xiàn)，但相對比較粗放，缺乏精密的制度設計。在第一階段，筆者建議首先實現(xiàn)主要業(yè)務部門實現(xiàn)內(nèi)部市場化，比如營銷部門（捆綁研發(fā)部門）、采購部門（捆綁倉儲部門）、生產(chǎn)部門（捆綁設備、質(zhì)量部門）先進行獨立核算。

第二階段 對外開放接口、對內(nèi)細分單元，建立前后工序市場化

針對相對成熟的經(jīng)營體，逐步授權，適度開放對外接口，比如銷售部門認為內(nèi)部生產(chǎn)系統(tǒng)交期、質(zhì)量、成本等缺乏市場競爭力，可以對外尋求外包、生產(chǎn)部門認為采購部門的物料交期、質(zhì)量、成本等缺乏競爭力，可以直接對外采購，當然這些“自主經(jīng)營”行為都要有嚴格的流程進行管控。

針對成熟度較高的經(jīng)營體，進行逐層裂變，形成二級經(jīng)營體、三級經(jīng)營體等，比如制造部門是一級經(jīng)營體，車間是二級經(jīng)營體，工段或產(chǎn)線是三級經(jīng)營體，甚至部分員工成為四級經(jīng)營體，筆者在給浙江某家電公司進行阿米巴輔導，就把公司的司機設置為獨立經(jīng)營體，不光降低了公司成本，也增加了司機的收入。

第三階段 小微單元跨系統(tǒng)合作，組建創(chuàng)客單元，真正實現(xiàn)市場化

這個階段實際上已經(jīng)把公司當做了創(chuàng)客平臺，隨著個體意志的崛起、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)及分享經(jīng)濟模式的流行，這種內(nèi)部小微單元跨系統(tǒng)合作，基于項目的“創(chuàng)業(yè)”是一種非常好的激活員工活力的模式，甚至部分項目可以轉(zhuǎn)化為公司新的業(yè)務單元，這樣的案例在華東地區(qū)隨處可見，在筆者服務過的企業(yè)也屢見不鮮，如浙江某傳統(tǒng)電子企業(yè)，通過內(nèi)部小微團隊創(chuàng)業(yè)，孵化出了多個互聯(lián)網(wǎng)時尚品牌，比如在海爾、小米、騰訊、阿里巴巴等企業(yè)，這樣的小微創(chuàng)業(yè)項目幾乎每天都在發(fā)生。這種模式的厲害之處在于既保持了傳統(tǒng)組織的穩(wěn)定性，又實現(xiàn)了小組織的靈活性，他們不是“零起步”盲動，而是借助“母體資源”的一次次“精準”突破。

五輪改造方案僅僅是一個參考框架方案，不同的企業(yè)須根據(jù)自身發(fā)展階段進行調(diào)適，管理提升或生產(chǎn)方式升級不是一蹴而就的事情，有其內(nèi)在的規(guī)律和邏輯，我們可以加快步伐，可以縮短周期，但必要的環(huán)節(jié)我們很難跳躍，沒有標準化、規(guī)范化、精益化，企業(yè)就難以做到自動化、智能化。只有將相關的工作做精、做實，才能邁向高端的自動化、智能化生產(chǎn)方式。